El liderazgo ético en una nueva era del trabajo
El presente artículo utiliza el pasado para comprender el
futuro. Aunque las nuevas tecnologías transforman el entorno laboral, no
siempre cambian la ética de los líderes que toman las decisiones
empresariales ni lo que sucede en el centro de trabajo. Al centrarse en
los retos éticos que hay que superar para crear líderes éticos, plantea
que una nueva era del trabajo exige líderes que sean realmente éticos y
eficaces. El artículo comienza por analizar algunos de los problemas
éticos recurrentes que plantea el mundo laboral. A continuación, examina
los retos éticos que conlleva el liderazgo y termina analizando tres
rasgos esenciales del líder ético.
¿Qué se necesitaría para alumbrar una nueva era del trabajo? Lo
primero en que pensarían algunos es en máquinas: robots y ordenadores
que satisficieran todas nuestras necesidades. Podríamos imaginarnos toda
clase de invenciones maravillosas que volvieran más fácil y eficaz el
trabajo. También podríamos concebir máquinas que, como los coches sin
conductor, tomaran decisiones vitales para nosotros. Todos los
artefactos y programas informáticos exigen un factor humano, aunque solo
sea el de los dedos que crean un algoritmo. Cuanto más se desarrolla la
inteligencia artificial, más aumenta la distancia entre ese factor
humano y las actividades de las máquinas. No obstante, cualquier
trabajo, al igual que la tecnología, precisa de alguien que tome las
decisiones fundamentales, inicie los procesos, organice a la gente y
determine lo que hay que hacer, por qué y cómo. Aquí radica el problema:
la tecnología cambia, pero la naturaleza humana permanece
obstinadamente en su sitio. En un futuro hipertecnológico, todavía
podrán dirigir el ámbito laboral líderes con personalidades y actitudes
medievales. Puede que los contextos laboral y social sean distintos,
pero el comportamiento ético o poco ético de los líderes suele ser
parecido al que fue.
Para captar las complejidades del liderazgo ético de ayer, de hoy o
del futuro debemos analizar la relación existente entre el liderazgo
como construcción social, partiendo de factores contextuales como la
historia, la cultura, los valores, las normas éticas o la tecnología, y
la naturaleza humana. «¿Los líderes nacen o se hacen?» es una cuestión
fundamental para el estudio del liderazgo. Dicho de otro modo, ¿la gente
excepcional sube al escenario de la historia y lo transforma, o es más
bien la historia la que forma el escenario hasta que alguien surge de
las sombras para desempeñar el papel de líder? Como siempre en ese tipo
de cuestiones, la respuesta suele conjugar ambas posibilidades. El
acceso de alguien al liderazgo, su forma de ejercerlo y la actitud de
quienes lo siguen son cosas que tienen mucho que ver con rasgos
personales y que emanan del contexto en el que vive y trabaja una
persona. Puede que la nueva era del trabajo avance desde el punto de
vista científico y tecnológico; sin embargo, ¿alcanzará ese progreso a
los seres humanos? ¿Los líderes y los seguidores de ahora son mejores
que los del pasado? En el mundo occidental, las luminosas y prometedoras
épocas de la Ilustración y la modernidad han dado paso a un entorno
posmoderno más sombrío. Hoy en día, la verdad es un terreno en disputa y
tanto la desigualdad social y económica como la destrucción del medio
ambiente insuflan en algunos más la añoranza del pasado que la
aceptación del futuro. No todo el mundo cree que una nueva era laboral
vaya a ser mejor que la antigua. Para algunos, esa nueva era no equivale
más que al desempleo.
En el presente artículo el pasado se considera un método para
comprender el futuro. Aunque las nuevas tecnologías transforman el
entorno laboral, no siempre cambian la ética de quienes toman las
decisiones empresariales ni lo que ocurre en el centro de trabajo. Al
centrarse en los problemas que hay que superar para que los líderes se
guíen por valores éticos, este artículo plantea que una nueva era del
trabajo exige líderes realmente éticos y eficaces. Así, comienza por
examinar algunos problemas éticos recurrentes del ámbito laboral. A
continuación, indaga en los retos éticos que conlleva el liderazgo y
termina con un análisis de tres cualidades esenciales que este debe
tener para ser ético.
Los problemas éticos del control, la tecnología y la economía
La historia nos dice que la introducción de nuevas tecnologías en el
ámbito laboral no siempre llega a materializar la esperanza de conseguir
mejores condiciones laborales. Por ejemplo, Aristóteles especuló con
desaliento sobre la posibilidad de que la tecnología acabara con la
necesidad de tener esclavos y sirvientes. Según él, utilizamos todo lo
que tenemos, herramientas e instrumentos incluidos, para mantenernos con
vida. Decía que los esclavos son los instrumentos vivos que la gente
tiene para utilizar instrumentos materiales. Dicho de otro modo, los
esclavos son instrumentos que utilizan instrumentos. Por esta razón,
Aristóteles y otros pensadores de la Antigüedad calificaban al esclavo
de instrumentum vocale, instrumento que habla. Aristóteles se
planteó qué ocurriría si los instrumentos llegaran a funcionar sin
necesidad de que nadie los accionara.
Si todos los instrumentos pudieran cumplir su cometido
obedeciendo las órdenes de otro o anticipándose a ellas, […] si las
lanzaderas tejieran solas y los plectros tocaran solos la cítara, los
maestros no necesitarían ayudantes ni esclavos los amos.1
En tanto que a Aristóteles le fascinaba la idea de que la gente no
tuviera que trabajar, lo que hoy en día nos preocupa son los
trabajadores que se ven desplazados por la tecnología, y nos preguntamos
si el trabajo acabará siendo tan escaso que lleguemos a un punto en el
que no haya empleos suficientes para quienes los quieren y necesitan.
Sin embargo, el comentario de Aristóteles plantea multitud de curiosas
cuestiones sobre el «maestro» y los «amos», o los líderes del entorno
laboral. Cualquier tecnología, desde los ordenadores a los robots,
pasando por los vehículos sin conductor o las cámaras de seguridad,
reduce o elimina la necesidad de tener empleados; sin embargo, ¿acaba
con el deseo de tener sirvientes o esclavos que sienten quienes ostentan
poder o autoridad? Puede que hablar de esclavitud resulte una forma un
tanto dramática de plantearse, en general, por qué algunos de los que
ocupan puestos de liderazgo tienden a controlar a los demás, ya sea su
trabajo, sus hábitos de consumo o su intimidad.
Cualquier tecnología reduce o elimina la necesidad de tener empleados; sin embargo, ¿acaba con el deseo de tener sirvientes o esclavos que sienten quienes ostentan poder o autoridad?
Desde la época de la esclavitud a la de la Revolución industrial, la
obtención de beneficios ha descansado sobre el supuesto de que a los
trabajadores había que sacarles la mayor productividad posible a cambio
de la menor cantidad de dinero. A ello contribuía, entre otras cosas,
tener el control de los empleados, lo que solía conllevar el control de
la productividad. En el ámbito laboral siempre se ha librado una pugna
por el control. En el siglo XVIII, Jean Jacques
Rousseau señaló que la edad de oro de los seres humanos había acabado
cuando estos comprendieron que podían aprovecharse del trabajo ajeno.2 Lo
habitual es que, cuanto más control se ejerce sobre los trabajadores,
más provecho se obtiene en relación con la productividad, el control de
calidad y los costes laborales.
La esclavitud fue el ejemplo más extremo de este aprovechamiento. En el siglo XIX,
un juez de Carolina del Norte llamado Thomas Ruffin escribió que el
objetivo de la esclavitud es el beneficio del amo: «Para que el
sometimiento del esclavo sea total, el poder del amo ha de ser
absoluto».3 En
esa época, algunos esclavistas sureños de Estados Unidos mantenían que
sus esclavos vivían mejor que los hombres, las mujeres y los niños que
trabajaban en las fábricas del Norte, en máquinas que formaban parte de
lo que entonces constituía una nueva era laboral denominada Revolución
industrial. Como señala el historiador Eugene Genovese, aunque a los
esclavos no se les pagaba y no eran libres para abandonar a sus amos, su
trabajo no se sometía a la rigurosa vigilancia laboral que los
industriales norteños necesitaban ejercer sobre sus trabajadores para
obtener el máximo de beneficios.4 En términos parecidos habló Friedrich Engels de los obreros industriales británicos.5 Estas
afirmaciones no pretenden minusvalorar los horrores de la esclavitud,
sino poner de manifiesto la relevancia del control de la producción en
el entorno laboral. Hoy en día existen nuevas tecnologías que permiten a
los empleadores ver, escuchar y supervisar lo que los empleados hacen
en el trabajo y, si así lo desean, en su casa. Se podría decir que desde
el instrumentum vocale a los peones de la Revolución industrial, en realidad, lo que muchos empleadores siempre han querido es tener robots.
El control sobre los trabajadores, lo que cuestan y la calidad de las condiciones laborales tienen que ver con el respeto que los empleadores muestran por los derechos humanos y la dignidad y autonomía de los empleados
Planteo aquí la cuestión del control porque sintetiza muchos de los
problemas éticos que afrontan los líderes en el entorno laboral. El
control sobre los trabajadores, lo que cuestan y la calidad de las
condiciones laborales tienen que ver con el respeto que los empleadores
muestran por los derechos humanos y la dignidad y la autonomía de los
empleados. El deseo de mantener los costes bajos que tienen los
empleadores plantea cuestiones relativas a la equidad salarial y lo que
constituye una remuneración digna. Todos estos elementos conforman el
marco moral de las condiciones de trabajo.6 Lo
que quiero decir es que, si realmente queremos dar paso a una nueva era
del trabajo, el cambio más radical exigirá un tipo diferente de líder,
capaz de evitar los peores instintos que emanan tanto del ejercicio del
poder sobre los demás como de las presiones que comporta tener que
obtener beneficios ilimitados. Yo creo que, en una nueva era laboral,
crear líderes capaces de afrontar los retos éticos del liderazgo es algo
tan importante como algunas de las tecnologías más complejas que se
atisban en el horizonte, y quizá más difícil de alcanzar. Antes de
centrarme en cómo podría ser el liderazgo ético, me ocuparé de algunos
de los elementos personales y sociales que siempre han dificultado la
moralidad de los líderes.
Ética, eficacia y buen liderazgo
No importa cómo se accede al liderazgo: en ausencia de seguidores
dispuestos, nadie es líder. Tiranos, dictadores y matones imponen su
voluntad a los demás, pero eso es coacción, no liderazgo. El propio
concepto de líder tiene un carácter normativo. Damos por hecho que los
líderes asumirán la responsabilidad de fomentar el bienestar de sus
organizaciones o de quienes las componen. Aunque no todos los líderes
asumen ese papel, cuando describimos su labor solemos pensar en ese
bienestar. Por ejemplo, si quisiéramos encontrar a un importante
directivo, no redactaríamos un anuncio como este: «Se busca directivo
que, para alcanzar sus objetivos, pase por encima de sus empleados y de
la propia organización». El liderazgo no es una persona ni un puesto. Es
un proceso y una compleja relación moral que debe basarse en la
confianza, la obligación, el compromiso, la emoción y una visión
compartida del bien.7 El
reto capital del liderazgo radica en descubrir cómo asumirlo con gran
eficacia y de forma ética. Como ya se ha dicho, los esclavistas y los
industriales pueden ser muy eficaces en la labor de «aprovecharse» de
sus trabajadores, pero el trato ético que debían darles se sacrificó en
aras del beneficio. En todos los sectores sociales hay líderes que
actúan con eficacia, pero sin ética, y otros que son éticos, pero no muy
eficaces.8 De
ahí que una sencilla definición del buen liderazgo incida tanto en su
carácter ético como en su eficacia. Algunos líderes equiparan la
eficacia con la eficiencia, pero este segundo aspecto, que es solo un
elemento del primero, puede conducir a comportamientos muy poco éticos.
Para ser éticos y, a la vez, eficaces, los líderes deben tener
imaginación y deseo de reformular los elementos que constituyen un
liderazgo eficaz.
Sin embargo, los líderes deben enfrentarse primero a los retos que tiene ante sí el ser humano al ocupar posiciones de poder.
Si un buen líder es aquel que conjuga la ética y la eficacia, es
preciso comprender la relación entre ambos aspectos. Esta relación se
asienta en tres facetas del liderazgo:
- La ética de los propios líderes: sus intenciones y su ética personal.
- La ética que rige cómo lidera un líder o cómo afronta su función. Esto incluye los medios que utiliza para que las cosas se hagan. También se refiere a la relación entre los líderes y quienes se ven afectados por sus acciones. Su forma de hacer las cosas se relaciona con su competencia y su ética.
- La ética que rige lo que realmente hace un líder o los objetivos de sus acciones.
En consecuencia, lo ideal es que un buen líder sea el que hace lo que
debe debidamente y por las debidas razones. Al utilizar derivados de
«deber» quiero decir que el líder actúa de manera ética y competente.
Algunos líderes solo cumplen dos de las tres condiciones. Por ejemplo,
el legendario héroe Robin Hood robaba a los ricos para dar a los pobres.
Tenía buenas intenciones y facilitaba la vida a los pobres, pero el
método que utilizaba para lograr sus fines –robar– no era ético. Algunos
líderes intentan lograr buenos fines con métodos indebidos, bien porque
creen que los fines justifican los medios o bien porque son
incompetentes y no saben cómo hacer ciertas cosas.
El príncipe de Maquiavelo subraya la tensión subyacente entre el comportamiento ético y la consecución de objetivos importantes.9 Maquiavelo
reconoce que, incluso cuando su príncipe no puede ser ético, es crucial
que lo parezca, con el fin de que pueda desempeñar con eficacia las
tareas que tiene encomendadas. Nos dice que los líderes deben aprender a
«no ser buenos». Las acciones del príncipe de Maquiavelo, interesado y
sediento de poder, o desinteresado y bondadoso, siempre influyen en el
bienestar de muchas personas. Cuando se tiene poder, las posibilidades
de lograr ciertos objetivos suelen ser mayores que las de la gente
corriente. De ahí que lo que se denomina «ensuciarse las manos»
constituya un problema ético fundamental para los líderes. Estos se
ensucian las manos cuando tienen que hacer algo malo con el fin de
cumplir con sus responsabilidades para con sus seguidores. Como señala
Michael Walzer, no hay ningún líder inocente.10 Resulta
difícil que los líderes respeten ciertos atributos morales cuando, por
ejemplo, están en juego los empleos de sus trabajadores. Puede que
tengan que despedir empleados para salvar la empresa; sin embargo, lo
crucial es que no tomen esa decisión a la ligera. Deben lamentar las
acciones que perjudican a los demás. Su conciencia debe inquietarlos,
para que ese comportamiento no se convierta en costumbre. Max Weber
también reconoce que en ocasiones los líderes han de recurrir a una
«dudosa moralidad» que tiene «ramificaciones perversas». Weber propone
una ética de la responsabilidad para los líderes, porque hay situaciones
en las que es inconveniente e ineficaz comportarse como un santo. Puede
que, en algunos casos, actuar éticamente salve el alma del líder, pero
que hacerlo así no responda a los intereses de quienes le siguen. Sin
embargo, en esas situaciones, Weber no permite que el líder salga
indemne. Afirma que, si alguien quiere ser líder, «debe saber que es
responsable de en qué puede convertirse por efecto de esas paradojas».11
Maquiavelo, Walzer y Weber comprenden que la labor del líder puede
exigirle que se comporte de forma perniciosa para sus seguidores: por
ejemplo, despidiendo a algunos trabajadores para salvar el empleo de
otros. Los líderes podrían adoptar la actitud de Weber: «Iré al infierno
porque hago lo que es mejor para la organización»; la de Maquiavelo:
«No iré al infierno porque he hecho lo que es mejor para la
organización»; o la de Walzer: «Iré al infierno cuando deje de sentir
que me ensucio las manos o cuando deje de sentirme culpable por lo que
he hecho». Aquí está la paradoja: queremos líderes que sean éticos y
seleccionamos o elegimos líderes para que tomen decisiones difíciles
que, en ciertos casos, conllevan renuncias morales. Cuando los líderes
hacen cosas negativas o incurren en esas renuncias morales en el
desempeño de su trabajo suelen decepcionar a sus seguidores.
Los retos personales del liderazgo
Los líderes se enfrentan a varios retos morales personales basados en
factores como el poder, el éxito, el privilegio y el ego. Los problemas
éticos de los líderes tienen mucho que ver con cómo alcanzan el poder y
con cómo lo utilizan. Los líderes ganan poder e influencia de muchas
maneras, entre ellas gracias a su posición, su capacidad para controlar
los recursos y para recompensar y castigar, su pericia o sus ideas, sus
contactos y su carisma. Lo normal es que, cuanto más elevada es la
posición de liderazgo, más poder tienen los líderes sobre los demás y
menos tienen los demás sobre ellos. En la República de Platón, la historia del «Anillo de Giges» pone de manifiesto, literal y figurativamente, el problema del poder y la moral.12 Plantea
cosas como: «¿Te comportarías moralmente si tuvieras poder suficiente
para ser inmoral?» y «¿Te comportarías moralmente si nadie viera lo que
haces?». Las cuestiones relativas al poder, la rendición de cuentas y la
transparencia se aplican tanto a los seguidores como a los líderes,
dado que los primeros pueden permitir el mal comportamiento de los
segundos. También resulta útil pensar en qué medida las instituciones,
las organizaciones y los grupos son responsables del comportamiento de
sus líderes.
Para los líderes, el problema del éxito es ligeramente distinto al
del poder. Cuando van teniendo éxito, pueden volverse excesivamente
confiados o bien descuidar sus obligaciones. Esos líderes pueden ser
víctimas de lo que Dean Ludwig y Clinton Longenecker denominan el
«síndrome de Betsabé».13 El
nombre del síndrome procede de la historia bíblica de David y Betsabé
(2 Samuel, 11-12). En ella, el rey David, un líder moral y bien
considerado, seduce a la esposa de uno de sus generales e intenta
ocultar el hecho ordenando la muerte del general. David es descubierto y
Dios lo castiga. El relato se ha reproducido a lo largo de la historia y
en los medios de comunicación actuales. En ocasiones, los líderes de
éxito se aíslan, pierden perspectiva y se centran en su trabajo,
sobrevaloran su capacidad para controlar los resultados y se vuelven
imprudentes. Cuando esto ocurre, pueden producirse escándalos sexuales,
malversación de fondos públicos u otras formas de comportamiento
arriesgado.
Otro de los retos éticos a los que se enfrentan los líderes es el
trato especial que suelen recibir, y que comporta privilegios materiales
como un lujoso despacho, o inmateriales como un trato deferente por
parte de quienes tratan de congraciarse con ellos. Según las
investigaciones, cuando los seguidores admiran a los líderes y confían
en ellos, en ocasiones les conceden «créditos de particularismo»,14 que
significan que, para esos seguidores, los líderes se han ganado su
condición de tales y que tienen permiso para innovar y apartarse de
algunas de las normas del grupo u organización. Los créditos de
particularismo pueden inducirles a cometer diversos errores morales.15 Cuando
los seguidores conceden privilegios y otorgan créditos de
particularismo, es más fácil que los líderes se crean especiales y
consideren que no deben atenerse a las mismas normas que los demás. Hay
quien piensa que a los líderes debería exigírseles más que a los demás.
Sin embargo, eso supondría que a los seguidores se les debería exigir
menos, y no es así. Todo el mundo debe cumplir unos requisitos morales.
En todo caso, a los líderes se les debería exigir un cumplimiento más
estricto de las normas morales que rigen para todo el mundo. Los
seguidores no deberían permitirles situarse al margen de las normas,
porque el liderazgo magnifica tanto lo moral como lo inmoral. Cuando los
líderes hacen algo, sea bueno o malo, las repercusiones tienen mucho
más alcance que cuando lo hacen los demás.16
No se debería permitir a los líderes situarse al margen de las normas, porque el liderazgo magnifica tanto lo moral como lo inmoral
No hace falta decir que, como a los líderes se les suele tratar con
deferencia y se les otorgan privilegios y beneficios, sus egos no
pueden sino inflarse, sobre todo cuando tienen éxito. Hace tiempo que
comprendimos lo peligrosa que es la gente con egos inflados. Así lo
resumió el filósofo chino Lao Tse: «El que se asienta en la punta de los
dedos no está firme».17 Otro
escritor de la Antigüedad, Tertuliano, expresa el problema del poder,
el éxito y el ego al describir la práctica romana de colocar a un
esclavo tras el carro de un general cuando este hace una entrada
triunfal en la ciudad en medio de los vítores de la multitud.
Incluso en el triunfo, cuando [el general] está en lo alto de su
carro, se le recuerda que es un hombre, puesto que se le aconseja desde
detrás: «¡Mira detrás de ti, acuérdate de que eres hombre!». E incluso
se alegra de que su gloria brille tanto que se haga necesario recordarle
su condición.18
Tertuliano desconfía de la eficacia que este método pueda tener para
mantener bajo control el ego de un líder triunfante y poderoso. No todas
las culturas coinciden en la consideración que otorgan a los líderes y
en cómo esperan que se comporten. Por ejemplo, según el GLOBE Project,
que estudia el liderazgo en sesenta países, en culturas profundamente
igualitarias como la danesa, es indigno de un líder alardear de su poder
y presentarse como alguien especial. Sin embargo, en culturas como la
china, donde la desigualdad de poder es aceptable, los líderes deben
mostrarse distantes y por encima de los demás.19
Tres cualidades para un liderazgo ético y eficaz
Como ya hemos visto, a lo largo de la historia varios problemas
éticos fundamentales se han cernido sobre el ámbito laboral y sus
líderes. Algunos son aquellos de índole psicológica que conllevan el
poder y la avaricia, otros emanan de las responsabilidades del
liderazgo. Ocupémonos ahora de tres cualidades que los líderes necesitan
desarrollar para superar algunos de los retos éticos del liderazgo. No
son cualidades nuevas, pero con frecuencia los líderes no las han
adquirido. Son la capacidad para verse en perspectiva a sí mismos y al
mundo, una comprensión profunda de las personas y la imaginación moral.
Aunque no cabe esperar que los líderes empresariales pronostiquen el
futuro, sí les compete al menos anticiparse a él. En una ocasión, el
experto en gestión Chester Barnard afirmó: «El liderazgo es el arte de
percibir el todo».20 Para
ser un líder hace falta tener una visión global y observar cómo
interactúan entre sí las diferentes piezas; por su parte, un gestor se
centra en los elementos funcionales de la organización. Quizá sea la
perspectiva el elemento fundamental del liderazgo. La perspectiva se
aplica a la capacidad para entender sistemas complejos y también
facilita la reflexión y el conocimiento de uno mismo. La nueva era
laboral se desarrollará en un entorno caracterizado por complejos
sistemas sociales, políticos, económicos, tecnológicos y
medioambientales. A pesar de que a las escuelas de negocios se les llena
la boca diciendo que preparan líderes, la mayoría forman gestores y
especialistas. La formación empresarial se centra en la competencia en
diversos aspectos relativos a la empresa. Puede que en algunas
organizaciones ser competente en áreas como las finanzas o el marketing forme
parte del liderazgo; sin embargo, quienes suelen trabajar en esas áreas
son especialistas, no líderes. De manera que resulta irónico que, en
una época tan compleja, las escuelas de negocios parezcan empeñadas en
producir en serie meros especialistas.
Las tres cualidades que los líderes necesitan desarrollar para superar algunos de los retos éticos del liderazgo son la capacidad para verse en perspectiva a sí mismos y al mundo, una comprensión profunda de las personas y la imaginación moral
Es más probable que los estudiantes aprendan a observar con
perspectiva, tanto a sí mismos como sus obligaciones morales para con
los demás y cómo funciona el mundo, a través de las artes liberales y,
en concreto, de las humanidades, que mediante cursos de negocios. Como
señaló en su día Aristóteles, las artes liberales enseñan cómo elegir
bien en una sociedad libre.21 Es
asombroso que muchos estudiantes de Administración de Empresas (MBA) no
hayan realizado cursos formales de historia, religión, literatura y
arte. Todas esas áreas de investigación nos hablan del lugar que
ocupamos respecto al resto del mundo. Las humanidades se centran en el
estudio de la condición humana y los valores, emociones y aspiraciones
de las personas. Nos hablan de lo que tienen en común todos los seres
humanos y de cómo la familia, la personalidad y la cultura los
convierten en individuos únicos. Este conocimiento constituye la base de
un principio ético fundamental: el respeto a la dignidad de todas las
personas. Por otra parte, las humanidades nos recuerdan la fragilidad
humana y los errores que se han cometido una y otra vez. Los filósofos
chinos y griegos de la Antigüedad creían que, para un líder, la virtud
más importante era la reverencia, porque los inducía a actuar como si
formaran parte de un todo mayor, impidiendo así que se comportaran como
dioses.22
Determinadas por factores como la inmigración, el medio ambiente, la
tecnología y el cambio político, las condiciones materiales del mundo
crean un nuevo contexto para el trabajo. En una nueva era del trabajo,
los líderes éticos tienen la obligación de considerar cómo afectan estos
factores a personas de todos los sectores. En consecuencia, además de
perspectiva, los líderes necesitan comprender a las personas y también
tener empatía. Aunque los cursos de gestión enseñan algo sobre el
comportamiento humano, suelen centrarse en cómo motivar a los
trabajadores para que sean productivos. Como el liderazgo es un tipo
concreto de relación moral entre las personas y los seres vivos, los
líderes deben percibir cómo tienen que tratar a los empleados y a los
demás afectados por sus acciones, teniendo en cuenta que son personas
con libre albedrío e importantes en sí mismas.23 Dicho
de otro modo, son individuos capaces de tomar decisiones razonadas
sobre su trabajo y su vida. En una nueva era laboral a los empleados no
se les trataría como a «instrumentos que hablan» o «instrumentos que
utilizan instrumentos» y que, a su vez, son utilizados para sacar
trabajos adelante.
La perspectiva y la comprensión del ser humano también deben ir
unidas a la última cualidad del liderazgo ético, la imaginación moral,
que forma parte de la resolución de problemas. La imaginación moral
tiene dos componentes: el cómo y el qué se imagina. El cómo es
de índole práctica. Tiene que ver con la concepción de nuevas formas de
pensar en las cosas y en cómo hacerlas. Conlleva una resolución de
problemas tan ética como eficaz. El qué se refiere al fomento de
la capacidad para ver y anticipar los problemas éticos que forman parte
del entorno laboral y que lo rodean.24 La literatura, la historia, la filosofía y las artes contribuyen a promover esos dos componentes de la imaginación moral.
Muchas escuelas de negocios imparten cursos de ética empresarial. Son
los lugares idóneos para crear líderes éticos. Sin embargo, son
relativamente pocas las escuelas del mundo que están dispuestas a
dedicarle a la ética empresarial todo un curso del programa o a
contratar a profesores cualificados, a tiempo completo, para que los
impartan. Un buen curso de ética empresarial debería ser una especie de
curso de humanidades centrado en los negocios. No debe limitarse en
absoluto a estudiar una serie de casos de empresas con comportamientos
indebidos. Esos casos ayudan a los alumnos a aprender a analizar
situaciones y a resolver problemas, pero no les aportan otras
capacidades necesarias para ser líderes éticos. La mayoría de estos
casos no inducen a la reflexión sobre uno mismo ni aportan formas
distintas de ver la empresa, la sociedad y el mundo. El estudio de la
ética constituye una manera excelente de profundizar en el liderazgo,
porque este consiste en asumir responsabilidades y en cuidar de una
organización y de los afectados por su actividad. Lo mínimo que un buen
curso de ética empresarial debería hacer es advertir a los estudiantes
sobre los retos éticos del liderazgo.
Los programas de MBA son cada vez más concisos y los cursos llamados
«blandos», como los de ética empresarial, suelen acortarse o eliminarse.
La mayoría de las escuelas de negocios, y por extensión sus alumnos,
suelen sobrevalorar la formación cuantitativa e infravalorar la humana.
Como los cursos de MBA son un gran negocio, seguramente no cambiarán por
sí solos, a menos que el mundo empresarial los obligue. Cuanto más
técnico sea el ámbito laboral, mayor es la necesidad de líderes
humanistas que puedan anticiparse a las consecuencias no deseadas de la
tecnología, y sopesar qué impacto tendrán las perturbaciones económicas
en los empleados y la sociedad. Los líderes empresariales con formación
técnica no suelen estar preparados para adoptar esa perspectiva global.
Sería ingenuo pensar que la educación es suficiente para producir
líderes éticos que puedan preludiar una nueva era laboral moralmente
superior, pero es un primer paso. Entre los posibles cambios también
podrían figurar nuevos tipos de gobernanza corporativa que ayuden a los
líderes a superar algunos de los retos personales y éticos del
liderazgo. Sin embargo, como ya hemos visto, las juntas directivas no
suelen evitar los comportamientos poco éticos de sus presidentes. Quizá
esto se deba, en parte, a que los integrantes de esas juntas son
demasiado parecidos a los líderes que deben supervisar: hombres
adinerados (normalmente blancos). Algunos de los problemas éticos que
plantean los líderes actuales también emergen de su dogmática fe en
ciertos principios económicos. Una pregunta a la que la mayoría de los
líderes empresariales no puede o no quiere responder es: «¿Qué cantidad
de beneficios es suficiente?». Los líderes corporativos que creen que su
principal obligación es crear riqueza para el accionista, piensan que
no deben responderla; en tanto que otros no quieren hacerlo. En
consecuencia, la idea de los beneficios potencialmente ilimitados
plantea un reto ético a los líderes empresariales, ya que una de las
formas de sacar más beneficios es volverse más eficaz, lo que en
ocasiones perjudica a los empleados y a otros sectores afectados por la
producción. Para evitar estos arraigados principios económicos sobre la
mano de obra barata y controlable, que nos acompañan desde la época de
Aristóteles, hace falta pensar con imaginación moral acerca de qué es el
trabajo y de la relación entre empleadores, trabajadores y beneficios.
Es algo de lo que debemos hablar si queremos concebir una nueva era de
ámbitos laborales éticos.
El reto de la formación de líderes empresariales éticos se viene
planteando desde el inicio de las escuelas de negocios. A comienzos del
siglo XX, algunos educadores se mostraron
preocupados por el impacto social y ético de las innovaciones
tecnológicas industriales y del materialismo histórico.25 En
1928, la Harvard Business School contrató a un filósofo llamado Carl
Taeusch para que impartiera el primer curso de ética empresarial de la
institución. El curso desapareció del programa siete años después porque
no tenía aceptación y porque había quien pensaba que no era más que una
«charla de escuela dominical».26 Los
requisitos que exige el liderazgo ético son los mismos hoy que en la
época de Taeusch. De ahí que el problema no radique en la falta de
conocimiento sobre ese liderazgo, sino en la falta de los valores
institucionales necesarios para crear líderes que lo pongan en práctica.
En 1926 Taeusch resumió el problema de la siguiente manera en su libro
de texto sobre ética empresarial:
El mundo necesita dos tipos de hombres que no abundan: los
expertos técnicos, que aportan el noventa y cinco por ciento del sudor
necesario para llevar a cabo adecuadamente el trabajo mundial, y el
cinco por ciento inspirado que cuenta con la suficiente visión global
para apreciar qué debe hacerse. Este último grupo es el que preludia
gran parte de las posibilidades y problemas de la humanidad, y es aquí
donde hay que encontrar al filósofo. En el pasado, este ha servido, y
todavía puede aportar su grano de arena, para canalizar las iniciativas
humanas hacia sendas que, por sí solas, no pueden descubrir o propiciar
ni una memoria útil ni una imaginación de largo alcance. Y cuando en
esta época tan práctica insistimos en que el filósofo baje de las nubes y
las cimas de las montañas, no es necesario que pierda su sentido de la
orientación en el mercado.27
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