Una propuesta de integración de nuestros valores para el Bien Común, con los mapas estratégicos del Cuadro de Mando Integral de la empresa.
Lo que nos hace ser mejores
En estos días de confinamiento ante una de las mayores emergencias sanitarias de nuestra historia reciente, leemos a menudo acerca de la respuesta desinteresada y solidaria que están teniendo empresas, instituciones y organizaciones de todo tipo, mencionando al final: “y también personas…!”, o al principio: “tanto personas, como …”.
Es llamativo, porque son las personas los motores en todo tipo de organización, y las que en primer término se movilizan. Cuando lo hacen las organizaciones es a consecuencia de la iniciativa de sus sujetos integrantes.
Cuando miro el mundo soy pesimista, pero cuando miro a la gente soy optimista (Carl Rogers)
Son nuestros valores los que nos mueven para hacer el bien común, y me pregunto porqué es necesario pasar una pandemia para que saquemos lo mejor de nosotros mismos. Valores como solidaridad, cooperación, altruismo, justicia, y otros, son los que nos unen para lograr objetivos inimaginables, que en la vida diaria, solo afloran, salvo casos especiales, en nuestro círculo íntimo (famila y amistades cercanas), y que reconocemos instintivamente como como guías indispensables y referentes de éxito personal.
Sin embargo, lamentablemente estos valores no siempre están presentes en el ecosistema económico en el que vivimos, regido por otro tipo de principios poco alineados con el bien común. Esto hace, que inevitablemente la empresa y otras organizaciones (como los propios partidos políticos) las haga suyas, y/o viceversa. Pensamos, quizás inconscientemente, que dentro de una economía competitiva, este tipo de valores son un indicador de debilidad y que las relaciones deben ser regidas por criterios muy diferentes, y no asociados a esos valores fundamentales que nos hace ser mejores. En momentos como este, muchos de nuestros esquemas inmutables se derrumban. ¿No estamos haciendo las preguntas correctas?
La respuesta que obtengamos, quizás sea "es que siempre lo hemos hecho así...", Esto sucede, incluso explicando los beneficios de aplicar a la gestión criterios de sostenibilidad o responsabilidad social, o aplicando herramientas que nos ayudan a extraer mejoras, tales como beneficios para la imagen de marca, aparición de nuevas ventajas competitivas, ahorro de costes energéticos, aumento de la productividad, etc.. Pero no nos engañemos, todos estos beneficios, deberían ser la consecuencia de nuestras verdaderas convicciones personales y de las motivaciones subyacentes para mejorar el mundo que nos rodea.
Dicho todo esto, la pregunta sería, ¿podemos diseñar y modelizar nuestras acciones para alcanzar un fin determinado en una organización a partir de nuestros valores?. ¿Podemos establecer y elaborar una estrategia con estas motivaciones personales?. ¿Cómo podríamos hacerlo?.
Siguiendo una definición de las muchas existentes de “estrategia”, la pregunta sería: ¿cómo podemos adaptar nuestros recursos y habilidades en una organización con un entorno de cambio constante, evaluando sus riesgos y aprovechando sus oportunidades, estableciendo objetivos y metas, en consonancia con todo aquello que nos hace ser mejores?.
Peter Druker, uno de los padres del pensamiento estratégico, propone 2 preguntas muy concretas acerca de la estrategia: ¿Que es nuestro negocio? y ¿Qué debería ser?. Adaptado a personas, sería: Qué somos VS Que deberíamos o nos gustaría ser. Lo cierto es, que hoy día existe una sensibilidad creciente, al menos sobre el papel, en la necesidad de combinar los negocios con la creación de valor social, para luchar contra las desigualdades y el cambio climático, por ejemplo.
A continuación, pondré el foco en la moderna metodología de implantación estratégica y analizar muy resumidamente como se formula y porqué deberíamos introducir nuevas perspectivas, preguntas, inductores de comportamiento y nuevas métricas para alinearnos con esos valores y convicciones personales que nos hacen ser mejores.
Medir el Valor
Actualmente, el verdadero valor de la empresa, no viene reflejado en el activo fijo de sus estados financieros. ¿Porqué dejamos de medir lo más esencial si todos somos conscientes de la importancia y la diferencia que marca una organización son sus intangibles?.
Nadie habla de sustituir o dejar de elaborar la información económico financiera, como foto indispensable de nuestra situación financiera, pero debemos completarla con otro tipo de medición, sobre todo cuando hablamos de estratega.
Cuando digo esto, muchos estarán pensando en conceptos como el "fondo de comercio", que suele definirse como el "valor de aquellos elementos de la empresa que contribuyen a la generación de beneficios futuros y que por su especial naturaleza no están específicamente cuantificados como el resto de sus activos". Para su medición, con distintas variantes, suele realizarse capitalizando esos beneficios medios futuros, o comparando esta cifra con la media normal del mercado. Pero esto no va de eso. Va de algo más que de beneficios, o mejor dicho, de la necesidad de redefinirlos.
Tim Brown, CEO de Ideo, señala en sus 6 vectores clave para que una empresa tenga una cultura creativa, que la primera, el “Propósito” debe ir más allá de ganar dinero.
Las cifras de un balance o de una cuenta de resultados son siempre históricas, sin poder de predicción sobre el futuro, y son un mero sumatorio de gastos por naturaleza, líneas de negocio, áreas y departamentos y en su escalado hacia el macro resumen que representan los indicadores financieros objetivo como EBITDA, BAI, ROE/I según el caso, crean un halo de abstracción sobre los cuales se toman decisiones estratégicas sin contar con todo el conocimiento intangible de la empresa.
El Cuadro de Mando INtegral (CMI)
El famoso cuadro de mando integral (Balanced Scorcard) formulado por Kaplan y Norton en 1996, intentaba completar toda esa información no financiera, estructurándola en el diseño de la estrategia, y la forma de comunicarla a sus stakeholders. En pocos años, se extendió entre grandes empresas, y posteriormente en todo tipo de organizaciones, incluso en el sector público. El Harvard Business Review lo ha incluido entre las 75 ideas más influyentes del siglo XX, y es materia obligada de estudio en todas las escuelas de negocio.
El cuadro de mando integral (CMI), es una herramienta con los principales generadores y medidas que integran la estrategia. Sirve para comunicar a todos los grupos de interés, la visión, misión y objetivos de la organización que se establecen en el centro de dicha estrategia, y no solamente “tirar” de los indicadores financieros como sucede muchas veces, Se establece así un nuevo marco de decisiones a largo plazo. Por supuesto, es esencial contar con la Perspectiva Financiera, pero las complementa con otras 3 perspectivas esenciales: la de Cliente, la de los Procesos Internos, y la del Aprendizaje y Crecimiento, o Capacidades y Recursos.
Cada objetivo estratégico se estructura bajo la visión de cada una de estas perspectivas, y se buscan los indicadores para medirlos, que muestren tanto el pasado como una proyección a futuro. Pero un CMI no debe ser un catálogo de KPI´s financieros y no financieros, sino que debe establecer sus vinculaciones, las relaciones causa efecto y los inductores de actuación para llegar a los objetivos en forma de resultados conducentes a maximizar el “valor para el accionista”, tradicionalmente situado en la cúspide del mapa.
Estas cuatro perspectivas, se ponen en relación con las fases del ciclo de vida de la empresa: crecimiento, mantenimiento y madurez, dando una visión muy gráfica de cómo se van moviendo los objetivos a medida que crece la empresa, siempre y cuando los establezcamos y midamos.
EL MAPA ESTRATéGICO
Los mapas estratégicos son un elemento y un proceso más del CMI, Sin profundizar mucho sobre el tema, dada la extensa bibliografía y literatura existente al respecto, describo muy brevemente el contenido usual de un mapa estratégico con algunas reflexiones personales al respecto.
En la Perspectiva Financiera, a mi modo de ver, se siguen representando (al menos gráficamente), los resultados financieros en la cúspide, olvidando que es uno los 4 vínculos de la visión central estratégica. A menudo la 1ª pregunta para construir el árbol es ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar para maximizar el valor de nuestros accionistas?. Quizás esto se deba simplemente a que la formulación de la estrategia recae en las posiciones directivas que deben rendir cuentas periódicas a la propiedad y se sienten solidariamente obligados a este planteamiento. Olvidando que la formulación estratégica debe partir o al menos implicar en primer término a los propios accionistas.
Pero sobre todo, hay que reflexionar sobre el concepto “VALOR” que normalmente interpretamos como máximo beneficio o flujo de caja. Aunque ninguna empresa puede ser sostenible con pérdidas y la viabilidad económica y financiera es básica, la pregunta, es en qué medida, y qué términos fijamos ese valor. Y en esto amigos, nada tiene que ver con política de ningún color.
El impacto de nuestra actividad en el entorno como Valor Social, debería contemplarse como una necesidad, que nace de nuestras motivaciones.
Por otro lado, establecer fases de crecimiento ilimitado en la empresa como visión natural del ciclo de vida, puede llevar a decisiones estratégicas poco fundamentadas y nada sostenibles a nivel agregado.
En la Perspectiva de Clientes, nos preguntamos ¿Qué necesidades del cliente/sociedad debemos satisfacer?. Excelente y obligada pregunta, que el marketing estratégico nos ayuda a responder en los distintos tipos de posicionamiento que no es objeto de este análisis (liderazgo en producto, costes bajos, nicho, etc.). Tan solo preguntarnos como interpretamos o interpelamos al cliente sobre lo que quiere, como lo quiere, cuando, etc. Quizás lo hacemos ¿para ellos, pero sin ellos?. A menudo, si no sabemos responderla, simplemente creamos la necesidad, sin continuar con reflexiones más profundas, del tipo ¿como impacta la satisfacción de las necesidades de la sociedad en nuestro medio ambiente?, o ¿Cómo hacemos para mitigar los efectos negativos a que pueden dar lugar los nuevos productos?.
En la Perspectiva de Procesos, la pregunta sería del tipo ¿en qué procesos de la cadena de valor debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y accionistas?. La excelencia de todos los procesos es un compromiso ineludible, pero no solamente hacia clientes y accionistas sino también al resto de grupos de contacto. Por tanto, los procesos operativos, I+D o markting, deben establecerse mirando al horizonte, y con gran angular 360º, donde podamos implantar objetivos basados en valores acerca de cómo hacemos las cosas y con quién nos relacionamos.
En el CMI, encontramos los “Valores” en esta perspectiva de Procesos, en el ejercicio de acometer acciones de responsabilidad social, bien por convicción o por necesidades reputacionales que se insertan como un proceso tipo “regulador social”. Un gran paso hacia adelante, pero considero que no solo es un proceso más, sino que es un modelo de comportamiento que debe fluir por todo el mapa.
Bajo la Perspectiva de las Capacidades y Recursos, la pregunta que normalmente se formula es, ¿para alcanzar los objetivos (anteriores), con qué recursos (personas, tecnologías, alianzas, etc) debemos contar, y como debemos aprender, innovar y crecer. Sin duda es una pregunta muy potente que engloba en sí misma muchos conceptos intangibles y representa uno de los mayores y enriquecedores focos de reflexión de la estrategia. Habla de talento, de conocimientos, capacidades y habilidades, cultura y liderazgo, innovación y tecnología, trabajo en equipo, alianzas y cooperación, etc. Esta perspectiva recoge la mayoría de los activos intangibles que tiene la empresa.
Aquí, los Valores, suelen citarse dentro de la “Cultura”, como conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, tradiciones y “valores”. Suelen describirse dentro de la “Misión, Visión y Valores”, para que sirvan de inspiración a toda la organización para promover, si me lo permiten, “el buen rollito”. Sin embargo, los Valores deben servir para algo más y ponerse en práctica, ser parte de la estrategia, ser medidos y lograr que no solo sean una parte más de la cultura, sino la esencia de la identidad de la organización.
En resumen, cuando hablamos de Financieros (accionistas) y Clientes hablamos de “resultados”, los cuales deben obtenerse con los Procesos y Recursos que representan las “palancas” del proceso estratégico.
Expuesto todo esto, ¿como podemos insertar en los mapas estratégicos los valores y convicciones que nos mueven hacia el Bien Común para que nos sirvan de guía en los objetivos, procesos, perspectivas y métricas?.
OTRA PERSPECTIVA DEL MAPA ESTRATEGICO
Considerando la Matriz del Bien Común, como herramienta de referencia y más completa que conozco donde interseccionan “Valores” con todos los grupos de personas que interactúan entre sí en cualquier tipo de organización, podríamos introducir un estrato inferior con una entidad propia y diferenciada denominada, por ejemplo, Bien Común, que recoja los valores como inductores éticos de la gestión.
Temas Matriz del Bien Común
Los grupos de contacto de "Accionistas + Financiadores" y "Clientes", estarían representados en las perspectivas de Financieros y Clientes del CMI, de forma prácticamente directa. "Trabajadores" y "Proveedores" estarían también recogidos en la perspectiva de Capacidades y Recursos. Sin embargo, la Sociedad y Entorno Social como grupo de contacto, lo introduciría como una nueva perspectiva en el capa superior, para explicitar que:
La estrategia debe contemplar en último término, las externalidades económicas, sociales y medioambientales en nuestro entorno como eje fundamental para un desarrollo sostenible.
A partir de ahí, podemos ir “encajando” los objetivos Temas / Aspectos / Objetivos de la matriz del Bien Común (en marrón oscuro), en las distintas perspectivas de nuestro Cuadro de Mando Integral, y “conectarlos” con relaciones causa-efecto, asignándoles indicadores de medición, como con el resto de los objetivos del Mapa estratégico (en marrón claro). Las nuevas perspectivas con la señal (en obras).
Integración Matriz BBC con CMI
CONCLUSIONES
Los “Valores”, no solo son un apartado más de la perspectiva Crecimiento y Aprendizaje. Los valores clave que consideramos fundamentales deben estar dentro del núcleo de la visión estratégica y deben de servir de soporte subyacente a las perspectivas consideradas en nuestro CMI.
Los “Valores”, deben ser parte activa de los inductores de cambio y los objetivos del bien común, estar presentes en las relaciones causa efecto de todo proceso estratégico.
Los "Valores" son el motor de las relaciones con todas las personas que interactúan con la organización (accionistas y financiadores, clientes y proveedores, entorno social), y deberían servir para equilibrar intereses, compromisos y responsabilidades para garantizar la auténtica propuesta de valor que genera la organización.
Aunque la “Valores” son parte del activo intangible de la empresa, deben establecerse objetivos e indicadores medibles para poder desarrollarlos junto con el resto de objetivos estratégicos de nuestro CMI.
El peso y la importancia relativa que demos a los distintos Temas / Aspectos / Objetivos de la matriz, estarán directamente relacionados con la situación y tipo de estrategia (corporativa, operativa, y competitiva) y del ciclo de vida en el que se encuentre la organización (crecimiento, mantenimiento o madurez) en cada momento. Eso no significa, que olvidemos o apartemos ciertos aspectos, sino que sencillamente no se pueden priorizar de la misma forma. Dicho de otra manera,
Los planes de mejora atenderán a la prioridad estratégica que viva la empresa en cada momento.
Si conseguimos alinear lo que nos mueve como personas con la estrategia dentro de las organizaciones, habremos conseguido que todos esos comportamientos de solidaridad que vemos todos los días en las noticias no sean solamente un espejismo pasajero.
-
https://gaforio.wixsite.com/albertogaforio/post/valores-para-la-estrategia?fbclid=IwAR2qwK8FgHEqsRykyn5pQwFFHx06niJXmoPzq4RT8pnj0S3KwbMuj8BvAd4
